以下文章来源于和言阅思 ，作者和言阅思
导读
带团队其实就是管人，不同性格的人又可以简单分为奋斗者、贡献者、劳动者、惰怠者。管理者需要把合适的人放在合适的位置，细致观察自己的团队，明确人才的倾斜方向，以动态的眼光，培养合理的团队结构，才能最大程度激活组织。
作者 | 和言阅思
来源 | 和言阅思
带团队，管公司，说到底就是管人。人管好了，事就成了。但人跟人不一样，仔细观察你的团队，你会发现，根据工作状态和价值产出，大致可以把他们分为四类。认清这四种人，是有效管理的第一步。
奋斗者：自驱的引擎，组织的先锋
什么样的人算奋斗者？
他们是为工作"上了发条"的人。不用你催，他们自己会找活干，会想着怎么把事做得更好、更快、更漂亮。他们眼里有光，心里有火。
主要特点：
自我驱动：他们的动力来自内心，不是靠外在压力。他们把工作当成自己的事业，有极强的"主人翁"精神。
目标导向：他们清楚知道要到哪里去，并且会主动规划路径，逢山开路，遇水搭桥。
拥抱挑战：遇到难题，他们眼睛会放光，觉得这是证明自己和学习成长的机会。他们不怕接"烫手山芋"。
持续学习：他们有危机感，不学习就难受，总在迭代自己的知识和技能。
管理策略：
对于奋斗者，你要做的不是"管理"，而是"赋能"和"激励"。
给空间：给他们有挑战性的任务，授予他们足够的决策权，别管得太死。
给平台：让他们负责核心项目，给他们露脸和成长的机会。
给回报：钱要给够，股权、奖金等物质激励要倾斜。同时，精神激励同样重要，公开的认可、荣誉，对他们来说是极高的奖赏。
注意点：要防止奋斗者"过度燃烧"。他们有时会为了目标不顾一切，管理者要适时提醒他们注意节奏和团队协作，避免一个人冲得太猛。
专业概念引入：奋斗者是组织的"核心人力资本"，是驱动业务增长的"价值引擎"。
贡献者：稳定的基石，专业的能手
什么样的人算贡献者？
他们是团队里最让人放心的一群人。你交代的任务，他们总能保质保量、按时完成。他们可能不像奋斗者那样总是激情四射，但他们的专业、可靠和稳定，是团队正常运转的保障。
主要特点：
责任导向：他们对自己的分内工作有极强的责任感，答应的事，一定会做到。
专业扎实：在自己的业务领域，他们是行家里手，技术过硬，流程熟悉。
执行力强：指哪打哪，计划性强，输出稳定，是管理者的"定心丸"。
团队合作：他们通常很好合作，不搞幺蛾子，遵守规则，维护团队和谐。
管理策略：
贡献者是团队的中坚力量，要好好珍惜和培养。
明确期望：给他们清晰的目标和职责范围，他们就能高效执行。
尊重专业：多听取他们的专业意见，在具体业务上给予信任。
适度激励：提供有竞争力的薪酬和稳定的职业发展通道。他们看重公平和稳定。
激发潜能：可以尝试给他们一些带有挑战性的"拉伸任务"，鼓励他们向奋斗者学习，走出舒适区。但要注意方式和节奏，不能强推。
专业概念引入：贡献者构成了组织的"结构性资本"，他们保证了组织流程和知识的沉淀与高效执行。
劳动者：沉默的大多数，温水的青蛙
什么样的人算劳动者？
他们是团队里数量可能最多的一群。他们的工作状态就八个字：按部就班，完成任务。他们不会主动揽活，也不会明显犯错。上班来，下班走，工作只是"一份工作"。
主要特点：
交易心态：我付出时间和劳动，公司付我薪水，这是一场公平交易。别跟我谈太多理想和情怀。
被动执行：你吩咐一件事，他做一件事。不说就不动，缺乏主动性。
规避风险：不愿尝试新方法，怕出错，怕担责任。"多一事不如少一事"是潜在信条。
边界清晰：严格区分工作和生活，加班可以，但需要有充分的理由和补偿。
管理策略：
劳动者并非不好，他们是维持组织运转的基础。管理的关键在于如何"激活"。
精细化管理和引导：需要给他们更具体、更细致的指令和流程。通过过程管理，确保输出。
加强沟通：多和他们一对一沟通，了解他们的想法和困难，帮助他们找到工作的意义感，哪怕只是一个小目标。
建立激励机制：设置明确的、可达成的绩效目标和即时奖励，让他们"跳一跳能够着"。
营造氛围：让他们处在一个奋斗者和贡献者居多的积极环境中，会受到潜移默化的影响。如果周围都是惰怠者，他们很容易滑向那边。
核心要点：管理者的主要精力，应该放在如何将"劳动者"转化为"贡献者"。
惰怠者：团队的熵增，需要清除的负资产
什么样的人算惰怠者？
他们是团队里的"负能量源"。不仅自己不出活，还会影响别人干活。他们是组织机体上的"病毒"。
主要特点：
消极敷衍：工作能拖就拖，能推就推，质量堪忧。永远有借口。
抱怨传播：自己是"摸鱼大师"，还总爱散播负面情绪，抱怨公司、抱怨领导、抱怨同事，破坏团队士气。
逃避责任：功劳抢着要，责任甩得快。善于"甩锅"。
能力停滞：拒绝学习和进步，知识和技能还停留在几年前。
管理策略：
对于惰怠者，管理者必须果断。
迅速识别：通过数据和观察，尽快识别出这类人，不要让他们毒化团队文化。
明确警告：进行严肃沟通，指出问题，设定明确的改进期限和衡量标准。
果断淘汰：如果在给予机会后仍无改善，要坚决、快速地清退。拖延的成本远高于招聘的成本。
注意点：要区分"惰怠者"和暂时处于低谷的"劳动者"。前者是态度和品性问题，后者可能是状态问题，需要的是帮助和调整。
专业概念引入：惰怠者是组织"熵增"的主要来源，他们消耗资源，制造混乱，降低整体效率，是必须被处理的"负资产"。
总结与管理的核心
1. 动态的眼光：这四种类型不是一成不变的标签。一个今天的贡献者，受到激励可能变成奋斗者；一个今天的劳动者，如果管理不善，也可能滑向惰怠。管理者要做的就是促成良性的转化。
2. 合理的结构：一个健康的团队，应该是"贡献者"为基石，"奋斗者"为龙头，"劳动者"需要通过管理被带动和激活，同时坚决清除"惰怠者"。
3. 管理的重心：你的时间、资源和激励政策，应该明显地向前两者（奋斗者和贡献者）倾斜。这叫"价值分配向价值创造者聚焦"。绝不能搞平均主义，"干好干坏一个样"是对奋斗者和贡献者最大的伤害。
作为管理者，你的核心任务就是：识别并重用奋斗者，依靠并培养贡献者，引导并激活劳动者，识别并淘汰惰怠者。
把合适的人放在合适的位置，用不同的方法管理不同的人，让团队的每一个细胞都朝着共同的目标健康运转，这就是管理的艺术，也是组织成功的基石。
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